Değişim içerisinde birçok belirsizlikleri de barındıran son derece karışık bir durumu ifade eder. Sözlük anlamına baktığımızda değişim stabil hale gelmiş olan mevcut durumun farklı bir forma geçişi olarak tanımlayabiliriz.
Değişimin olumlu veya olumsuzlukla sonuçlanması, değişime uğrayacak örgütün çalışanlarına, örgütün liderine ve ulaşılmak istenen hedeflerin açık olarak belirlenmiş olmasına bağlıdır. Modern çağda o kadar seri ve hızlı bir değişim sarmalıma maruz kalıyoruz ki bir değişim dalgası peşinden birçok değişimi de beraberinde getirmektedir.
Tam olarak değişime ayak uydurulduğu, uyum sağlandığı düşünülen bir durumda başka bir değişim dalgası ile örgütler karşı karşıya da kalabiliyorlar. Bu nedenle örgütler çoğunlukla değişimleri sorunlar yumağı olarak algılama ve yorumlama eğilimlerinde olmakta, belirsizliklere karşı tahammül eşikleri düşük olan örgütler, değişimi kucaklamaya hazır liderlerin eksikliği örgütleri bu girdaba karşı savunmasız bırakmaktadırlar.
Değişim, örgütlerin hızlı kararlar almasını, aynı kararların hızlıca uygulanmasını gerekli kılmaktadır ki örgütlerin varlığını sürdürebilmeleri ve yarına kalabilmeleri bu değişim sürecine uyum sağlamalarına, yaşanan kriz durumunu fırsata çevirebilmelerine ihtiyaçları vardır.
Örgütler, enerjilerini değişimin önüne geçebilmek için yönelik değil değişimi etkili şekilde yönetebilmek için harcamalıdırlar. Çünkü değişime meydan okuyacak, değişim karşısında göğüs gerip ayakta kalabilecek örgütle şu ana kadar karşılaşmamız mümkün olmadı. Örgütteki değişim dalgası içeriden ve genellikle daha çok dışarıdan gelmektedir. Değişim dalgasın karşısında örgüt kendini soyutlamaktansa ya da duyarsız kalabilmektense daha önce hazırlanan acil eylem planlarını anında uygulamaya koymalı ve işlemeyen çarkları yenisi ile değiştirebilmelidir.
Örgütlerin küreselleşmenin de etkisi ile değişim ve dönüşümle daha sık karşılaşarak kolayca uyum sağlaması beklenmektedir. Teknolojik gelişmeleri takip edip bu gelişmelerden yararlanamayan, a-b-c planları olmayan, lider özelliklere sahip yöneticilerinin yetersizliği değişimi yönetebilmeleri konusunda örgütleri varlığını tehdit eden faktörlerdir. Nokia, Motorola, Alcatel, Ericsson, Bimeks, Aycell gibi teknoloji firmaları, İmar Bankası, İstanbul Bankası, Pamukbank, Oyakbank gibi finans firmaları, Vita Yağı, Yörsan, Elvan Gazozları, Kola Turka gibi gıda firmaları bu duruma örnek olarak gösterebileceğimiz firmalardır.
Değişim bir anda bir durumdan farklı bir duruma geçme olarak değerlendirilmesi, bunun süreçten ziyade bir oldubitti olarak yorumlanması değişim ve dönüşümü basite indirgemek, felsefesini anlamamak demektir. Hâlbuki değişim bir liderin rehberliğinde önceden belirlenen hedeflere ulaşmak için planlanan aşamaları hayata geçiren, planlı ve kasıtlı olarak gerçekleştirilen, belirli bir sürece yayılan eylemler bütünüdür.
Erdoğan (2002: s.21), değişim sürecinde örgütün izleyeceği beş aşamadan bahseder. Bu aşamalar sırasıyla, değişimi zorunlu kılan etmenlerin incelenmesi ve değişim ihtiyacının tespiti, değişim tanısının konması, değişimin programlanması, değişimin uygulanması ve değerlendirmesi. Örgütte değişime ihtiyacın olup olmadığı, kimlerin buna hazır olduğu ya da olmadığı, kimlerin direnç göstereceği ilk aşamada tespit edilir. Verilerin toplanması, değerlendirilmesi, sonuçlarından yararlanılması, gözlem sonuçları ile edilen verilerin yorumlanması değişim tanısı koyabilmek için elimizdeki önemli enstrümanlardır.
Değişim programlanması bir sonraki aşamadır ve bu aşamada sürecin başlangıç ve bitiş zamanları belirlenir. Programda kimlerin katılacağı, hangi görevleri olduğu, kimin başlatıp devam edeceği yine bu aşamada planlanır. Diğer bir aşama ise uygulama aşamadır ki bu aşamada acele edilmemeli, sakin ve soğukkanlı kalarak programa uygun hareket edilir. Son aşama da ise uygulanan programın sonuçları değerlendirilerek çıktılar üzerinde çalışanlarla görüş alışverişinde bulunur bir sonraki değişim programı hakkında güncellemeler yapılır.
Örgütsel değişimin süreci uzadıkça stratejiler ve öncelikler değişebilir, kaynaklar artıp azalabilir, örgüt içerisinde var olan destek yükselip azalabilir, yeni girişimler mevcut çabaları geride bırakabilir ve çalışanlar arasında direnç artabilir. Bu nedenle değişim girişimlerini çok uzun bir zamana yaymak ya da süreci uzatmak bazı olumsuzlukları da beraberinde getirmektedir.
Örgütlerde değişim ve dönüşüm süreci, vizyon sahibi, yenilikçi ve yaratıcı düşünen, krizlerde sorun çözme becerisi gelişmiş liderlere ihtiyaç duyar. Vizyon, değişimin yönünü netleştirmesi ve doğru yönde harekete geçme açısından çalışanların motivasyonunu sağlayacaktır. Bir lider hayalini kurduğu geleceğin net bir resmine sahip olmalıdır. Bu resim bir liderin takipçileri ile vizyon olarak paylaşmak zorunda olduğu resimdir.
Geleceğin resmini hayal ettiği ve sahiplendiği an liderin dönüşüme hazır olduğu andır, çalışanlara da bu resmi birlikte yapmak için cesaret verir. Vizyon ne kadar açık ve etkileyici olursa çalışan ya da takipçiler de o kadar kolay ikna edilir. Ancak çalışanları ikna edebilmek için örgütün lideri öncelikle kurumun vizyonuna kendi inanıp sahip çıkabilmeli ve her durumda savunabilmelidir.
İyi tanımlanmış bir vizyonun özellikleri şunlardır: Hayal edilebilir, geleceğin nasıl olacağına dair net bir resim içerir, çalışanların/müşterilerin/takipçilerin veya paydaşların uzun vadeli çıkarlarına hizmet eder, uygulanabilir, gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler içerir, kesin ve açık ifadeler barındırır, esnek bir yapıya sahip ve karşı tarafa kolay aktarılabilir (Zel, 2016).
Bass (1990), çalışanların ilgi alanlarını artıran, örgütün amaç ve misyonunun tüm iş görenlerce benimsenmesini sağlayan, çalışanların kendi çıkarlarının ötesinde örgütün yararı yönünde harekete geçiren liderler için dönüştürücü liderlik kavramını kullanmıştır. Dönüşümcü liderler değişimi örgütsel yaşamın ayrılmaz bir parçası olarak görüp değişim düşüncesini içselleştirmiş, değişimi mücadele edilecek bir olgu olarak görmeyip örgütü bu sürece psikolojik olarak hazırlayan liderlerdir.
Ayrıca dönüşümcü liderler çalışanların bireysel farklılıklarına dikkat ederek duygusal ihtiyaçlarını iyi analiz eder, kaygı ve stres düzeylerini azaltırlar. Çalışanlar değişimi yıkıcı, müdahaleci, zaman kaybı veya belli maddi ve manevi kayıplara neden olacağını düşünürken liderler değişimi kendileri ve işleri için bir kazanım ve öğrenme/deneyim kazanma fırsatı olarak görme eğilimindedirler.
Çalışanlarda liderin yetkinliklerine duyduğu güvenin yüksek olması değişime karşı direnç gösterilmesini de engeller. Ayrıca liderin teknik ve uzmanlık bilgisinin yanında samimi tutumu ve olumlu yaklaşımı da yine değişime karşı mevcut önyargılarla baş etmesinde ve direncin kırılmasında elini güçlendirecektir. Değişim önce zihinlerde başlamalı düşüncesinden hareketle çalışanların öncelikle mental olarak daha sonra da psikolojik olarak değişime hazırlanması, gelebilecek her bir sorunun cevabının bulunması, belirsizliklerin mümkün olduğu kadar az olması tamamen liderin yetkinlik ve becerisine bağlıdır.
Değişimin engellenemez veya durdurulamaz oluşu ona karşı yüklenen anlamın zaman zaman olumsuz olmasına neden olmakla birlikte özellikle liderin dönüşümcü ve değişime açık bir ruha sahip olması, yetkinliklerinin yanında çalışanların psikolojik ihtiyaçlarının farkında olması ve kurduğu etkili iletişimle hem örgütünü hem çalışanlarını değişime hazırlama açısından örgütler için önemli bir şanstır. Değişim ve dönüşüm rüzgarına karşı liderin bu tür özelliklere sahip olması, çalışanlara ilham kaynağı olup güç verecek, motivasyonlarını yüksek tutacak ve sürecin sancılı şekilde yaşanmasını engelleyip daha rahat bir geçişe zemin hazırlayacaktır.
Kaynakça
Bass, B. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share vision. Organization Dynamics, 18(3), 19-31.
Erdoğan, İ. (2022). Eğitimde Değişim Yönetimi, Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Zel, U. (2016). Leadership and Change Management. Organizational Change Management Strategies in Modern Business. DOI: 10.4018/978-1-4666-9533-7.ch013. USA: IGI Global International Academic Publisher.
Yaşar DİLBER
Psikolojik Danışman/Eğitim Uzmanı
Bursa-Şubat/2023
